資金調達の多様化の活用のために・・・

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資金調達手法は多様化してきている。

いわゆる間接金融と呼ばれる金融機関からの『融資』に加え、

直接金融と呼ばれる、『第三者割り当て増資（株式の発行）』・『社債の発行』による資金調達が普及しつつある。

中小企業が『直接金融』による資金調達など困難といわれていた以前に比べ、格段に資金調達手法が多様化してきたといえる。

このように多様化した資金調達手法を誰でも活用できるのであろうか？
残念ながら答えは『否』である。

ではどのような企業がこれらを活用できるのであろうか？
それは、魅力的な『事業計画』を遂行する企業である。
←奥が深いので詳細はここでは触れない。

ここでの着眼点は、過去の実績ではないことである。
将来、企業の推進する事業がどのように成長するかがポイントなのである。

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会議の内容

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経営会議、営業会議、各種の会議が企業の中で行われている。

皆さんの参加する会議は効率的で、且つ、効果的な会議になっていますか？

効果的な会議の秘訣は、
『何を決定する会議なのかをはっきりとさせる』
ことです。


本日の会議の議案は、
売上増加のための施策会議です。
会議終了時には、効果的な売上施策を4案ほど採択します。

といった具合に、会議参加者の進むべき道しるべを示すことです。

そして、不毛な議論に陥ったときは、
『その議論は、本会議の最終目標に関係ないので次の機会に議論してください』
と、不毛な時間を削減する発言が必要となるのです。

会議の目的をコミットメントし、効果的な会議を実施しましょう。

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組織運営に必要なことは・・・

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企業と従業員との関係を円滑に行うことは難しい。

個の命題は、”組織運営を上手く行う”ことで解決可能ではないであろうか？


■組織運営の基本は何であろうか？
私は次のことが全ての組織運営の根底にあると考えている。

それは、
『ALL　FOR　ONE　，　ONE　FOR　ALL』
である。

現在多くの企業では、成果主義を導入している。
個人主義に傾斜し過ぎると、組織が”ギクシャク”する。
馴れ合いになると、成果主義が意味を成さない。

個々は、常に”組織の構成員”を重んじ、又、組織は”個々”の重要性を忘れてはならない。

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少子化が企業に与える影響（売上編）

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『TDR（東京ﾃﾞｨｽﾞﾆｰﾗﾝﾄﾞ）の来客数が減少する予想』という記事が、日経新聞に掲載されていた。

その原因は、各種の要因が複合したものであり特定できるものではないものの、”少子化”が一つの要素となっていることは間違いののではないでだろうか？

日本国内で少子化傾向が叫ばれて久しく、一説によると日本国内の人口推移は2005年から人口減少が始まったとされている。

このことは、

TDRの売上高＝来場者×来場者の平均支出額（TDR内での全ての購買の平均支出額）とした場合、売上根拠の一要素である来場者について、以下のことを考えなければならない。

【前提】
来場者予想＝日本の人口の何割程度が来場し、その内の何割がリピーターとして来場するといった仮定に基づき、来場者予想を考える。（ここでは海外の来場者は無視している）

前提に基づき、少子化の与えるインパクトを考えると、
日本の人口減少傾向は、売上高を構成する来場者予想の大元が減少することを意味し、売上減少傾向を示唆しているといえる。

この事例から言いたいのは、
コンシューマー向けの事業展開を行う企業は、人口動向を見据えた戦略の立案が求められるということである。


右肩上がりの経済成長の終焉のみならず、
右肩上がりの人口増加の終焉も到来したのである。

この新たな外部環境の変化に、企業は備えなければならない。
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目標について

企業運営上において設定されている”目標”。

目標は明瞭（シンプル）であることが重要である。

”明瞭”であること＝”従業員の誰もが、同じ目標認識ができる”といった明瞭さを示す。


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又、複数の目標を設定する際には、明瞭であることを欠く可能性がある。

ある企業が、『売上20％UP』・『経費削減20％』という2つの目標を立てている。

この企業で起こる現象としては、

�@売上UPの為に営業部隊は懸命に営業活動を行い、結果として『前向きな営業経費の増加』を引き起こしてしまった。
�A経理部門は、経費削減を達成するために営業部隊に対して『営業経費の圧縮を要請』する。
�Bその結果、営業部隊と管理部門で衝突してしまった。

ここでの問題は、各従業員は”売上UP”と”経費削減”の目標達成しようとしているにも関わらず、社内での衝突が起きてしまうことにある。

この原因は、目標が複数あることに起因しているのである。

企業の目標とは、”明瞭”で、できれば”１つの目標設定”であることが望ましいのである。


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イノベーション

『イノベーションを起こせ！』なんてことを聞く。


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イノベーションとは何か？

過去の中小企業白書においては、
経営革新＝イノベーションと定義をされている。

私は、些細（ささい）な気づきがイノベーションに繋（つな）がることが大半であると感じている。

別の言い方をすれば、既にあるサービスや製品の用途を少し変えて、今までにない利便性を提供することのほうが、偉大なイノベーションとなる可能性を秘めているのではないかと感じている。


大風呂敷を広げて、

■『”今までにない製品・サービス”を開発した！』
■『これから新たなニーズを創出していく！』

などといった事業者の声を聞くこともある・・・・

⇒このようなものは、大半失敗する。
なぜなら、このような場合に限って、十分なFS（フィビタリィスタディー）を実施していないケースが多いため、”絵に描いた餅”が大半なのです。

大風呂敷を広げるのはいいのですが、中小企業の方々は現実的なイノベーションを目指すことが堅実と言えます。

大それたイノベーションは必要ありません。
小さなイノベーションを継続して行っていきましょう！！

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ＩＳＯ取得のメリット

最近ＰＤＣＡのｻｲｸﾙを回しましょうとの話が多い気がしていますが、
本日もそれに近い話をします。

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ＩＳＯの取得は無駄な取り組みだと言う方が時々いらっしゃいます。

本当にそうでしょうか？。

確かに取得すること自体が目的となっている場合は、指摘の通りです！。
実際に取得するだけはなんの意味も持ちません。

しかし、ＩＳＯの取得を機に､社内の各種業務の見直し・ﾙｰﾙ作り・管理体制の構築等の取り組みを開始する企業にとっては有益な取り組みと言えます。

食わず嫌いという言葉がありますが、

ＩＳＯの本質を理解せずに、周りの意見に翻弄され、ＩＳＯ取得の可否を判断しないで下さい。

私はＩＳＯ取得はＰＤＣＡの管理体制の構築にもってこいの規格と考えています。


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食わず嫌いをせずに、一度ＩＳＯの取得を検討してみては？

システム障害事件で感じること

証券取引所のシステム障害が相次いでいる。

当ニュースに対する感想として、

■商いの半日停止による”機会ロス”などはどの程度のものなのだろうか？

■『株価回復基調に”水を注す”』などの揶揄が、取引所に与えるイメージダウンの
　経済価値下落はどの程度なのであろうか？

なんてことを勝手に思いめぐらせています。

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話は飛びますが、『システム障害』の発生リスクは、企業活動を行なううえで前提としなければならないリスクといえます。

リスクをゼロにすることは不可能です。

そこで、各社はシステム障害が発生しないようにリスク回避を図っています。
その結果、システム障害が発生しないことがBESTなのですがそれは”時の運”といえます。

今回のように”障害”が発生してしまった際には、きちんと原因を突き止め再発を防止する
この処置が取ることが重要であると考えます。

企業経営の王道として、『PDCAのサイクルを回せ！』といわれています。

このPDCAのサイクルでもっとも力点を置かなければならないのは”C”と”Ａ”です。

原因を追求する＝チェック（C）
改善策を立案し、改善を図る＝アクション（A）

PDCAのサイクルを回してみませんか？

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杉村大蔵です

個人的には、自民党代議士杉村大蔵氏は好きです。
（理由：面白いので）

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面白いだけでは、国政を任せられないのは承知しています。
ですから、マスコミに叩かれる。
←（マスコミは面白いから載せてる気もする。特に”スポーツ紙”は・・・）

そんな杉村大蔵氏に”後見人”が決定したとのニュースを見た。

この決定に関連する中で、小泉氏は杉村氏を次のようにコメントしたという。

「なかなか個性的でよい。長所を見ることが大事だよ。短所ばかり見ないで。」

（一般論として？）
「若いうちはどんな失敗をしてもいい。失敗のない人間は面白くない」
とのコメントもあったよう。

この件で感じたのは、小泉首相の”求心力”。

”求心力”は組織運営に欠かせない要素である。

現代の”企業経営者”・”経営陣”にこの求心力のある方がどれほどいるのであろうか？。

社内ニート問題・ES（従業員満足）の低下などの改善には、小泉首相が杉村氏にみせた”親心”をもって従業員と接することが必要ではないであろうか？。

求心力をもって企業のビジョンを徹底し、従業員と一致団結して業務に挑むことのできる企業はきっと高い成長性を維持できるはずである。

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金儲けは汚いものだ！

細木○子先生が、
『金儲けは汚いものだ。しかし、儲けた金をきれいに使えばいいんだよ』
とTVで発言されていた。

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細木氏はこの発言のあとに、”金儲けが汚い”ということについての補足説明を次のようにおっしゃっていた。
『原価10円のものを、売価10円で売るのが理想ですよ。だけど、利益をだすために売価を50円にしなければならない。そして企業は利益を出して従業員を養わなければならないんですよ。』

金儲け（ビジネス）について、かなり飛躍しすぎた比喩（ひゆ）だと感じつつも、本質を突いているのではと感じた。


様々な企業は”営利団体”である。
いわば金儲けの集団である。

会社は利益（儲け）を”お客様（顧客）”から頂くわけであるが、会社と顧客の理想の関係としては、双方が得る利益（ベネフィット）が50%：50%となることが理想である。
←真の意味で「win・winの関係」

しかし、現実は会社が損をしていたり、顧客が損をしていたりと、お互いの利益（ベネフィット）が50:50となることはまれである。
ここに、細木氏が言われる”金儲けは汚いものだ！”という本質があるのではないであろうか？

お互いのベネフィットが50%：50%にならない理由としては、

■親会社と下請け企業の関係・・・力関係
■専門家と素人・・・情報の非対称
■需要と供給のバランス・・・経済原則
■現金とクレジット（掛）・・・現金主義

といった構図により起こるといえないであろうか？

そしてこのような構図は是正をしようがない。
この構図の示すアンバランスな点に目をつけて、企業は利益を出そうとするため”金儲けは汚い”となるのかもしれない。

話は飛ぶが、
私は、上記の話を聞き・考えた際に、企業と顧客の”理想（きれい事）”関係をきちんと考えることができる企業はCS（顧客満足度）が高まるのではないか？
←（このようなことを考える企業は、”暴利”をむさぼらないと仮定すれば。）

そしてCSの高い企業は、”汚い金儲けの世界（ビジネスの世界）”において認知・信頼され繁栄を続けていくのではないかと感じた。

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気持ちの持ち方

『その事業はリスクが非常に高い。検討するに及ばない』といった企業経営者の発言を聞きくことがあります。

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確かにリスクが高いかもと感じるのですが、”検討するに及ばない”なんてことはないのでは？と心の中で叫ぶことも・・・。

一般的に、経験を積めば積むほど又、勉強すればするほどリスクが目に付くようになります。
従って、リスクがあるから・・・。といい始めると、物事は前に進まなくなるのが一般的です。

ここで、気持ちの持ち方なのですが、

物事を前に進めるというポジティブ思考で事に挑むことを心掛けることをお勧めします。

すべての物事にはリスク（又はデメリット）があるのは当たり前です。
その物事を前に進めるには、”取れるリスク”なのか、”取れないリスク”なのかを前向きに且つ真剣に考えてこそ真の意思決定がなされるではないでしょうか？。

「リスクがあるから”やめよう”」は簡単な答えです。

同じ結論の答えでも、
「リスクはありますが、リスクを軽減する手立てとしては○○があります。しかし、リスク軽減ができたとしても、当社の”取れるリスク”でないのでやめましょう」
という意思決定であれば、まったく異なる答えといえないでしょうか。

前向きに物事を捉え、物事を進めることを前提とし、「しない」という意思決定の重みを認識することも必要ではないでしょうか？

私は、企業の立案した計画に『リスク』が高くないですかとよく質問をします。

しかし決して否定はしていないつもりです。

リスク（又はデメリット）があるのは当たり前で、そのリスク（又はデメリット）をどのように認識し、そして回避・軽減しようとしているかを質問しているのです。

ネガティブ志向の方は、物事を前向きに考える努力をして見ませんか？

中小企業のＭ＆Ａ

新聞紙上を賑わしている「Ｍ＆Ａ」の見出し。
この状況を上場企業のマネーゲームと批評する方や大手企業のマネーゲームなどと揶揄する方もいる。

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そのような表面的な「Ｍ＆Ａ」のイメージを拠り所とし、中小企業において『Ｍ＆Ａ』は関係ないと思っている方がいるが、これは大きな間違いです。

中小企業のＭ＆Ａはかなり活発化してきており、『後継者問題』、『企業再生』の解決策としてＭ＆Ａが活用されてきていることはきちんと認識すべきです。


中小企業のＭ＆Ａは新聞や書籍とはまったく異なる現実があります。

特に、Ｍ＆Ａに関する知識のない中小企業の方々同士の話し合いは、想像以上に困難を極めます。

まず、最初の段階においては、”感情論”が主で、法務・税務・財務などの理論に基づく”常識”での交渉ができません。

よって交渉初期のアドバイザーの主な業務（クリアーすべき課題）は、Ｍ＆Ａのレクチャーを行い、双方が”常識”の範囲内で話し合いができる状態へ啓蒙することとなります。

次に、やはり”感情論”の調整をしなければなりません。

しかし、企業経営者＝オーナーであるケースがほとんどであることから、これがまた予想以上に大変なのです。

売却価格を決定する際には”常識”に基づいた企業価値を算出し、それを基に交渉を始める。

しかし、合理的に買収価格を決定しても絶対的な価格は存在しないために、ある程度の幅は当然認められます。

この幅に、”幅”以上の感情（思い入れ）が入ってくるために相当に苦労します。
公開企業のように、株価があればどんなに楽かと思う瞬間です。

そして極めつけが、アドバイザリー手数料が高いと言い出すときである。

Ｍ＆Ａの仲介には相当の専門性と手間がかかるために相当の手数料を頂くのが常識なのですが、これも感情論で高いとなってしまう。

やれやれです・・・・。

売上が伸びない理由は？

売上を”伸ばす会社”と”伸ばせない会社”が存在します。

クライアントから良く聞かされる、
『売上が伸びず、今月も厳しい資金繰りです。』
『営業努力は懸命にしているのですが・・・』　などなど・・・
の失望の念。

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世の中には”よい製品”なのに売れないなんてこと多いですよね。

各企業は、自身を持って製品製造し市場へ送り出しているのですが、この自身作の”商品”が売れない。

すると、企業経営者はこうつぶやきます。
『なぜ売れないのでしょうか？』
『売上を伸ばすには如何したらいいのでしょうか？』

このようなつぶやき（相談）を聞く際に、大半の方に返答していることがあります。
勿論、相談者の個々の事情をによって売れない理由は色々とあり、一辺倒の返答は無理でありますが、実はほぼ各会社に共通して申し上げることがあるのです。

それは、『会社に”売る仕組み”ができていない』という現実を申し伝えることです。

売る仕組みができていない会社とは下記のような状態の会社です。
（このような企業が実に多い。）

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悪い会社の兆候を見抜け

企業の悪い兆候には多くの現象があります。

自社・訪問先の企業で以下のような現象を垣間見た際は要注意！。

参考になった方も、ならなかった方も応援お願いします。（最近ランキングが低下傾向で、モチベーションも低下中）

□経営者に良い情報しか上がってこない。（悪い情報が入らない）
□年功序列がどこかに残っている
□お客様への配慮より、上司など従業員への配慮のほうが優れている
□雑用係は決まって新人
□新人に意見を言わせない
□付き合い残業が多い
□会議がトップの一方的な話のみで、議論がない
□経営者が人の言うことを聞かない。

上記のような企業からは、経営革新はまずおこりません！

イノベーション（経営革新）の時代に、イノベーションが起きない企業は衰退の一途をたどるのは間違いない！！。

心当たりがあった方、さあー！企業に『パラダイムシフト』を起こすことを発起し、イノベーションへ向かって走り出しましょう！。
参考になった方も、ならなかった方も応援お願いします。（最近ランキングが低下傾向で、モチベーションも低下中）

図解表現のススメ＆キモ

皆さん、社内報告書、会議資料、提案書等文章を書く機会て非常に多いいですよね。
と同時に、伝えたいことが伝わらないなんてことも非常に多くないですか？

私は、伝えたいことが伝わらないケースは、そのような文章（説明）に図解表現が活用されていないからだと思うのです。
相手に伝えたいことが伝わらない場合の大半が、複雑なことを説明する場合と思います。
その複雑なことを活字＋口頭だけで説明するのは困難と感じます。
口頭だけではもっと無理でしょう。

なぜか？。私だけかもしれませんが、複雑なことは自分自身もよく理解せず、又は整理せずに説明しているケースが多くないですか？。
そのような状況で、相手に伝えたいことが伝わるわけ無いですよね。

本題に戻ります。相手に伝えたいことを伝えるには図解表現の活用が重要です！。
きっと、図解＋活字＋口頭で説明した場合は、伝えたいことがよく伝わるはずです。

なぜか？
理由は大きく2つあります！。
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コメントありごとうございます。

名無し様、コメントありがとうございます。

初コメント頂き感激&コメントを求めたことに対するご返事感謝です。

名無し様のおっしゃるとおり、事業計画の作成は非常に難しいと思います。

いわゆる、事業計画は「絵に描いた餅ではしょうがない」ですし、銀行員から事業改善の計画書を出せといわれれば変なものは出せないですよね？。
←きっと、事後管理が厳しいから「計画と大幅に違うじゃないですか！！」なんてことも気にして、一層難しく感じているのではないですか？。

私も数々の経営者の方から事業計画の作成について相談を受けたり、又指導したりしています。
その際に非常に強く感じるのが、経営者で当事者意識が強い方は、事業計画が「絵に描いた餅」になることを非常に嫌う（意味が無いと感じている）ためか、筆が進むのが遅いケースがあります。←実際ギブアップする経営者も多い。

実際、事業計画の進みが悪いことが、当事者意識が強いことに起因しているかは不明ですが、ともかく、難しい・難しいといっても問題は解決しません。
従って私は以下のように皆様に説明を申し上げています。

�@仮説に基づき事業を構築していくことは非常に重要です。←「まず絵に餅を描き（事業計画を作成）ましょう」
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栄枯盛衰は世の習い

”栄枯盛衰は世の習い”とある記事にありました。

その際、この文章のもつ”言霊”に強く引き寄せられ、また感じることがありましたので、以下に、”一人ごと”をつらつらと記載します。

ブームが一巡した後、企業の業績が落ちるといったケースが良く見受けれますよね。
ひどい場合には倒産しているケースも少なくありません。

まさに、「栄枯盛衰は世の習い」と感じるケースではないでしょうか？。

過去ログに記載しておりますが、成功体験を持つ経営者はアドバイスを聞かないケースが少なくありません。これこそが、”栄枯盛衰は世の習い”の言霊の源泉となっているのではないでしょうか？

（注意）アドバイスを聞かないとは・・・
・アドバイスを聞かないということは、聞く耳をもたないということを意味しています。
・アドバイスを聞き、冷静に判断した後に、自分の信念を貫き、アドバイスと異なる経営判断をした場合は、アドバイスを聞かなということを意味しません。


ブームに溺れる経営判断を誤ってしまうことを、私は以下のように揶揄してみました。

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経営者の意思決定

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来春映画化される”○ちゃんのカップうどん”を題材にした著書を読んのですが非常に痛快でした。
戦後のバラック小屋会社から、株式公開、海外進出までのサクセス（苦難）ストリー。

とにかく経営者がすばらしい。

理念、ビジョンを持っているから、頑固なときは頑固だが、素直なときはこれまた開き直ったほど素直！

自分を振り返り、「私は詰めが元来甘い」との言葉は印象的だった！
きっと自分を振り返れる経営者は、自社の弱みも振り返れるものだと思う。

現時のベンチャー企業のように派手さはないが、実直な経営により株式公開を東証2部→1部への鞍替えまでするストーリを冷静に分析し、現在のベンチャー企業経営者にも見習うところは多いと感じる。

技術だけではだめなの！　戦略だけでもだめ！
理念、ビジョンですよ！つまりポリシー。社長のポリシーに共感して動く組織は強いよ！！
小説に登場する経営陣は社長と一心同体といった感がにじみ出ています。

経営者の資質

祝　ブログ第1回。企業経営において感じることを記載してきます。

私が感じているおとを記載することで、皆様が共感を覚えたり、反感を覚えたりしていただけるといいなと思っています。私なりに理解している各種の事象が万人に受け入れられるわけもなく、賛同、反対の意見が当然あってしかるべきであります。

取り上げる「タイトル」が投げかける課題にたいして私なりの理解を示し、それが企業経営者の役に立てば幸いです。

「経営者の資質」・・・いきなり難しい（意見が割れるタイトルという意味ですが）ことを論じてみよう！！

経営者の資質で最も重要なことはとの質問に対しては、各種の回答が予想される。先見性、決断力、包容力、リーダーシップ、コーチングスキル、統率力、カリスマ性…など枚挙にとまない。

私は、その問いに対して『素直さ』を挙げる。続きを読む